乐鱼,双飞集团董事长：买美国品牌抢占欧洲市场

时间：2024-02-27

当浩繁泉州平易近企海外并购还仅仅逗留在构思阶段的时辰，地处漳州的福建双飞团体早已做了一回实其实在的实践者。2008年7月，这家国产日化品牌前列的平易近营企业，以800万美元的价钱收购了具有84年汗青的美国老字号Solar公司，为此，双飞团体取得该公司旗下的两年夜品牌和3000多个终端。

　　双飞团体董事长李振辉又在经营着新的结构。据其流露，双飞自立品牌产物进入美国连锁超市Kmart(凯马特)的构和已进入要害阶段，而4月底，收购而来的两年夜品牌将首度在喷鼻港展会和广交会上表态，由此最先其在欧洲市场上的征程。

　　寻觅另外一个拳头

　　“何处的构和很快就会有成果，12日我得曩昔一趟。”李振辉深深地吸了一口烟，如有所思。

　　李振辉所言的构和是指双飞团体与美国连锁年夜卖场凯马特合作的工作，据李振辉流露，这场构和最先在上个月，内容是双飞团体客岁收购的美国Solar公司旗下的“Body & Earth”和 “Green Canyon Spa”两个洗澡品牌进入该卖场。

　　这是双飞团体收购该公司后在美国市场上的第一次年夜动作。客岁7月下旬，双飞团体与该公司正式签订和谈，以800万美元的价钱收购这家具有84年汗青的企业，双飞团体由此取得该公司旗下的两年夜品牌和3000多个终端，完成了从贴牌到自立品牌的奔腾。

　　在李振辉看来，收购后，该公司原本的3000多个终端其实不能完全知足双飞成长的需求，“类型比力单一，仅局限在药店”。

　　为此，李振辉需要寻觅一个新的拳头，与Solar公司原有渠道构成协同效应。“凯马特是美国最年夜的零售商之一，终端类型刚好与我们现有的渠道构成互补。”在客岁收购以后，李振辉就与凯马特有所接触，并测验考试性地进入凯马特和沃尔玛的部门终端卖场，“结果仍是不错的”。

　　有了初步测验考试，李振辉对此番年夜范围进入凯马特决定信念年夜增。李振辉说，依照凯马特的保守，进入的商品都需验厂，今朝这一最难的问题已处理，两边的构和已进入到入场费的问题上，“应当这几天就有成果”。

　　现实上，进入凯马特也是李振辉应对美国敌手的一种策略，据李振辉引见，由于遭到次贷危机的影响，美国消费者对淋浴产物性价比要求更高，消费者最先更多地帮衬凯马特这类的公共卖场。

　　与进入凯马特同步睁开的，还收购来的两年夜品牌的欧洲打算。据李振辉流露，在月底广交会和喷鼻港的另外一个展会上，这两年夜品牌的商品将会首度表态。“Solar在墨西哥、加拿年夜、南美洲地域、Australia等地都有发卖网，但欧洲仍是一个空白，此次参展首要就是冲着欧洲市场。”

　　按照李振辉的构思，在欧洲市场上，双飞团体将延续两条腿走路的策略，一方面连结原有贴牌客户，另外一方面扩年夜两年夜自立品牌的发卖。

　　曾命悬一线

　　比拟现在的自在淡定，假如把时候往前倒推11个月，依照李振辉本身的话说，那时的他就像是“一只热锅上的蚂蚁，蒙受史无前例的熬煎”。

　　熬煎始在客岁5月15日早上的阿谁德律风，一名美国律师德律风里告知李振辉，美国的Solar公司正式发出通知布告，已进入破产法式。

　　放下德律风的刹时，李振辉生平第一次体味到了“好天轰隆”是甚么样的感受，“先是有一种要昏厥的感受，紧接着是一片空白”。

　　李振辉那时的反映其实不难理解，从2004年进入国际市场以来，该公司就是双飞团体的主要合作火伴，占有了双飞团体跨越对折的出口额，而在其申请破产时，还欠着双飞团体����APP140多万美元的货款。

　　李振辉晓得，一旦该公司破产，双飞团体每一年将丧失跨越400万美元的定单，同时，之前对海外计谋的计划、出产场地、装备的扩大和人材的治理大将丧失惨痛，而“在没有预备的环境下，140多万美元的账款没法收回，有可能致使双飞团体资金链的忽然断裂。”

　　点上一根烟，李振辉最先思虑起对策。二十几分钟后，他把4个副总以上高层叫到本身的办公室，并就地公布一条禁令：这个动静必然要严酷保密，只限副总以上高层晓得。

　　随后是一场闭门会议，3个多小时后，应对方案已呈现在李振辉脑中：第一步是成立债务应急处置小组赶往美国索债，同时对Solar的现实状态进行查询拜访，追求收购的可能性。

　　会后，双飞团体一名副总当即飞往美国，尔后的2个多月，对李振辉而言，是一场难言的煎熬。据李振辉回想，最疾苦的一段时候是5月中下旬，那时，该公司的走势还不开阔爽朗，为了实时把握前方环境，李振辉曾两天两夜没有合过眼。而白日，李振辉还要伪装泰然自若地一般工作。

　　智退美国竞购者

　　现实上，那时决议收购完满是一个无法之举，由于双飞团体在海外占有主要地位，一旦Solar公司破产，不但双飞拿不回货款，并且本来在海外市场上的尽力也要推倒重来，独一的前途就是把这两个品牌买回来，如许，固然亏了钱，但最少还能保住本来的发卖渠道。

　　但从美国传回来的消息其实不乐不雅，至申请破产时，该公司共欠下了5000万美元的巨债，与此同时，由于有其他美国企业成心收购，在双飞团体初度提出收购意向时，对方开出的价码是2000万美元，这一数字年夜年夜超越了双飞团体的承受能力。

　　颠末查询拜访，双飞团体得悉包罗两家美国日化企业和一家风险投资公司都是意向买家，李振辉最先改变策略，转而从这些意向收购企业追求冲破。

　　李振辉心里清晰，因为出产本钱———特殊是劳动力本钱比中国高，洗澡类日化用品在美国出产不具有合作力，特别是这两年夜品牌主打的礼物套装，更是需要劳动力稠密型的出产前提，中国恰好是出产这类产物最适合的处所。就算其他人收购了，也要到中国来采购产物。同时，因为双飞是这两个品牌最年夜的供给商，未博得双飞首肯，美国收购方必定不敢冒然付款。

　　李振辉静待意向收购方的德律风，果不出所料，几天后，有一个美国越洋德律风打来，对朴直是成心收购的那家风险投资公司。本来，颠末挂牌买卖，这家风投公司最初以800万美元的竞价成了这两个品牌的意向买家。

　　此时，李振辉反宾为主，向风投公司提了两点要求：“第一，必需先把拖欠的3000多万元货款偿还双飞，余款再还给那家美国公司;第二，货款的预支额度必需是70%。”

　　第一条风投公司准许了，第二条风投公司却准许不了。依照双飞此前合作的先例，预支款的额度一般都是30%，忽然年夜幅提高预支款，对良多公司来讲底子承受不了。

　　谈了数天，李振辉寸步不让，风投公司终究只能抛却了竞购。在征得美国公司和债务人的赞成后，客岁7月，李振辉以一样800万美元的价钱取代风投公司成了这两个品牌的新买家，而扣除147万美元的欠款，双飞团体现实上只付出了600多万美元的费用。 □李振辉语录

　　“固然之前没有想到收购，但也恰是由于心里有这类设法，所以在对方申请破产后，我们的反映很快，思绪也很明白，此次的收购使我们的国际化计谋忽然提速。”

　　□对话

　　用中国体例“统治”美国人

　　《老板周刊》：收购美国公司，固然是你的无法之举，但从全部事务的处置进程来看，就像早就预谋好了一样，是否是你之前就曾有过在海外实行并购的打算?

　　李振辉：从2004年进入国际商业最先，我们在国际上就有打自立的品牌。为此我们在全球50多个国度注册了“田鸡王子”这一品牌，但那时并没有斟酌到用收购的体例来制造自立品牌。

　　固然之前没有想到收购，但也恰是由于心里有这类设法，所以在对方申请破产后，我们的反映很快，思绪也很明白，就是一旦不可就收购。

　　而此次的收购使我们的国际化计谋忽然提速，依照我们本来的计划，走到今天这一步，最少还需要4到5年。

　　《老板周刊》：跨国收购后的整合常常决议收购成败，在收购后，双飞是若何整合的?

　　李振辉：在收购了美国公司以后，为了连结原有收集的不变，原公司的营销团队根基没动，而派驻美国公司的人，也多是从本地雇用的华人。

　　因为中美文化间的差别确切太年夜，海外公司保存了两位原美国公司的高管，但在礼聘他们之初，两边在薪酬上呈现了很年夜的不合，按对方提出的要求，一年就要200万～300万元，且不和发卖事迹挂钩，如许的薪资体例让海外公司压力太年夜。我们把这类难处委宛地告知对方，并从头提了个国内很是通用的薪资方案：底薪+事迹提成。最先，对方其实不买账，还把这和人权问题挂钩。

　　我只好跟他频频沟通，此刻美国处处是掉业人员，50多岁想再找份高薪工作没那末轻易，你们公司为何会酿成今天这个模样，就是由于吃惯了“年夜锅饭”，没有运营上的压力。几天谈下来，我们把事迹提成部门加到了跟他们提的年薪差不多的程度，如许两边就谈成了。

　　不外，此刻磨合也还没有真正完成，所以对全部团队进行磨合也是我12日去美国的目标之一。

　　《老板周刊》：在具有了两个美国品牌以后，有无可能将这两个品牌引入中国市场?

　　李振辉：确切有如许的设法，今朝内销市场占有了我们公司发卖额的70%，我们在国内有完美的发卖收集。不外，由于我们的敌手美国强生在高端市场上据有比力年夜的劣势，我们必需把渠道下沉到二三级市场，临时避开与强生的反面冲突，我们客岁就在全国规模内设立6个物流点，以此缩短产物供货期。

　　另外，在内销上我们正在塑造田鸡王子这个文化品牌，2005年，我们就投资700万多元拍了一部100集的动画片《田鸡王子》，客岁7月，这部片子方才在央视播出，本年，我们将再次投入400万元拍一部52集的《田鸡王子》续集，估计本年7月份也会在央视播出。我们但愿经由过程以动画片情势，来延长我们的品牌文化，培育一代忠厚的消费群体。

　　□人物印象

　　恳切的危机公关

　　1994年才最先创业的李振辉，用了不到15年的时候，由一家只要300平方米面积的小厂，一跃而成为一家收购美国企业的跨国公司。事实是甚么缘由培养了李振辉的成功?我们或许能够从2006年双飞团体的另外一场危机中获得谜底。

　　2006年7月22日，双飞团体质检员对行将发货的产物进行出货前查验时，发觉了纸盒和产物套装年夜面积严峻发霉现象。这批货是与美国Solar公司签定的300万美元定单的一部门，价值93万美元，按照要求，这批货将在第二天启运，而就在几天前，3个货柜的货色已先期出运。

　　出货前天发觉年夜面积发霉现象，这无疑是一个致命的冲击，李振辉获得动静后，当即成立危机处置批示部，亲身任总批示，并发出两条号令，截住已发出的3个货柜的货色，和当即联系Solar公司的担任人员，奉告事务始末，求得体谅，商洽处理方案。

　　双飞团体的恳切感动了对方公司，对方准许将交货时候延后至8月6日，但不到半个月的时候，几十万瓶的产量，对那时的双飞团体而言，其实不轻易。

　　当天晚上，李振辉召开带动年夜会，向全部员工批注了事务的严峻性，带动员工与他联袂配合应对这个汗青性的危机。双飞日化治理层、办公人员、操作一线员工几个配套工场随之最先天天24小时的满负荷出产，终究在8月6日当天实现准时发货。,乐鱼报道